Prozessoptimierung im medizinischen OP-Bereich – am Beispiel des OP-Bereiches der Spital Männedorf AG

Der OP-Bereich stellt einen wichtigen, je nach Leistungsauftrag des jeweiligen Spitals den wichtigsten Funktionsbereich dar. Ineffizienzen in den Prozessen im OP-Bereich führen zu einem Verlust an OP-Kapazitäten und dadurch zu erhöhten Kosten.

Die Auslagerung von OP-vorbereitenden Massnahmen in präoperative Bereiche führt zu einer Effizienzsteigerung durch verkürzte Wechselzeiten im OP-Bereich. Hier kann aufgrund organisatorischer und infrastruktureller Möglichkeiten, etwa die Etablierung von einer Holdingarea und/oder Perioperativer Behandlungseinheit, insbesondere für den anästhesiologischen Bereich, Entlastung geschaffen werden. Um optimale Ergebnisse erzielen zu können, müssen geeignete Entscheidungsstrukturen, wie z.B. ein handlungsfähiges und kompetentes OP-Management etabliert werden. Ein Commitment aller am OP-Prozess beteiligten Berufsgruppen ist essentiell für den Erfolg jeglichen Verbesserungsprozesses.

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Prozessoptimierung im medizinischen OP-Bereich – am Beispiel des OP-Bereiches der Spital Männedorf AG

Der OP-Bereich stellt einen wichtigen, je nach Leistungsauftrag des jeweiligen Spitals den wichtigsten Funktionsbereich dar. Ineffizienzen in den Prozessen im OP-Bereich führen zu einem Verlust an OP-Kapazitäten und dadurch zu erhöhten Kosten. Die Auslagerung von OP-vorbereitenden Massnahmen in präoperative Bereiche führt zu einer Effizienzsteigerung durch verkürzte Wechselzeiten im OP-Bereich. Hier kann aufgrund organisatorischer und infrastruktureller Möglichkeiten, etwa die Etablierung von einer Holdingarea und/oder Perioperativer Behandlungseinheit, insbesondere für den anästhesiologischen Bereich, Entlastung geschaffen werden. Um optimale Ergebnisse erzielen zu können, müssen geeignete Entscheidungsstrukturen, wie z.B. ein handlungsfähiges und kompetentes OP-Management etabliert werden. Ein Commitment aller am OP-Prozess beteiligten Berufsgruppen ist essentiell für den Erfolg jeglichen Verbesserungsprozesses.

Erfolgsfaktor Fehlerkultur

Erfolgsfaktor Fehlerkultur Ein Praxisleitfaden für das Spitex-Zentrum Die neue Fehlerkultur im Spitex-Zentrum ist implementiert. Im Rahmen von Workshops und Teamsitzungen wurde ein gemeinsames Fehlerverständnis erzeugt und die notwendige Fehlerkompetenz ermittelt. Damit die vorhandene Motivation und die erworbene Kompetenz wirkungsvoll bleibt, braucht es die Implementierung einer Fehlermanagement-Methode, mittels derer Fehler sowie Zwischenfälle einheitlich, sachlich und strukturiert analysiert und bearbeitet werden können. Im Rahmen dieser Masterarbeit wird der Frage nachgegangen, ob sich die Fehlermanagement-Methode „London Protokoll“ zur strukturierten, systematischen und reflexionsfördernden Fehlerbearbeitung innerhalb der neu eingeführten Fehlerkultur im Spitex-Zentrum eignet. Die Fragestellung wird auf Basis aktueller Fachliteratur beantwortet.

Leadership im Rettungsdienst – Führungskonzept und Commitment

Wie verhindere ich Resignation und innere Kündigungen von Mitarbeitenden? Wie motiviere ich Mitarbeitende in einem Hochleistungsbetrieb täglich Spitzenleistungen abzurufen? Wie steigere ich die Identifikation der Mitarbeitenden mit einem Betrieb? Genau diese Fragen werden in dieser Masterarbeit beantwortet. Die Arbeit befasst sich mit den Themen Motivation, Demotivation der Mitarbeitenden, organisationalem Commitment und Miteinbezug der Mitarbeitenden. Es werden Theorien zum Mitunternehmertum nach Wunderer, dem SCARF-Modell (Neuroleadership) und der Mitarbeitermotivation analysiert und verglichen. Diese Auseinandersetzung liefert einige theoretischen Grundlagen zur Erstellung eines Führungskonzeptes. Ebenfalls sind praktische Beispiele zur Anwendung in der Praxis beschrieben.

Wie kann Change gelingen?

Wie kann Change gelingen? Kriterien für Führungskräfte, um Change Prozesse positiv und resilient zu gestalten - am Beispiel einer anstehenden Umstrukturierung der Spitäler im Kanton St.Gallen Veränderungsprozesse sind für Führungspersonen eine dauernde Herausforderung. So lange aber die Umsetzung einer Veränderung erst angedacht ist und die Umsetzung noch keinen Zeit- und Umsetzungsplan hat, löst sie bei verschiedene Gefühle und Widerstände aus. Die Autorin steht genau vor einer solchen möglichen Veränderung. Unsicherheit und Gefühlsregungen sind täglich zu spüren. Die Autorin möchte in dieser Situation Instrumente und Möglichkeiten zur täglichen Umsetzung bereit haben mit dem Ziel, die Veränderung für die Mitarbeitenden resilient zu gestalten, das heisst, dass die Mitarbeitenden gestärkt sind und die Veränderung akzeptieren können. Die vorliegende Arbeit zeigt Möglichkeiten zur täglichen Unterstützung auf und erarbeitet konkrete Handlungsempfehlungen.