Aus drei Spitex-Organisationen wird ein neues Unternehmen – Gelingensfaktoren und Stolpersteine einer erfolgreichen Fusion

Aus drei Spitex-Organisationen wird ein neues Unternehmen - Gelingensfaktoren und Stolpersteine einer erfolgreichen Fusion

Im Kanton Graubünden hat das Departement für Justiz, Sicherheit und Gesundheit, DJSG, im Leitbild «zur Organisation der Gesundheitsversorgung» aus dem Jahr 2013 erstmals die notwendigen Strukturen der Gesundheitsversorgung aufgezeigt, um in Zukunft über ein alle Regionen versorgendes und wirtschaftlich tragbares Gesundheitsversorgungssystem zu verfügen. Es sollen analog der Spitalregionen Gesundheitsversorgungsregionen gebildet werden. Das heisst Spital, Pflegeheime und Spitex unter einem Dach. In der Region Surselva hat die Politik Strukturen geschaffen, mit denen ein integriertes Gesundheitsversorgungszentrum entstehen kann. Mit dem öffentlich-rechtlichen Gemeindeverband SanaSurselva hat die Region eine Organisation gebildet, die für die Sicherstellung einer bedarfsgerechten und wirtschaftlich optimalen Gesundheitsversorgung zuständig ist. Der Gemeindeverband fördert die Zusammenarbeit aller Akteure im Gesundheitswesen. Das Ziel der SanaSurselva ist die Zusammenführung des Regionalspitals, der Pflegeheime und der Spitex-Organisationen. Aus Sicht der SanaSurselva soll aus einer Fusion der drei Spitex-Organisationen ein neues Unternehmen entstehen.

Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung im OP

Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierung im OP

In der Arbeit wurden Maßnahmen und Handlungsansätze der perioperativen sowie intra-operativen Periode im OP hinsichtlich ihres Potenzials zur Effizienzsteigerung durch Prozessoptimierungen untersucht. In der perioperativen Periode haben sich vor allem die überlappende OP-Einleitung sowie der Einsatz von Lean-Management-Prinzipien als relevante Maßnahmen zur Senkung von Wechselzeiten und Verzögerungen erwiesen.Für das prozessoptimierende Potenzial von SOPs und klinischen Behandlungspfaden im OP gab es nicht ausreichend Evidenz. Für die intraoperative Periode konnten insbesondere Standardisierungen im Sinne von vorbereiteten OP-Sets sowie die Erfahrung und Spezialisierung des OP-Teams als relevant für die Prozesseffizienz identifiziert werden. Darüber hinaus wurde ein Forschungsbedarf zur Evaluierung eingesetzter Maßnahmen festgestellt.

Peer Coaching in der Gesundheitsdienstleistung

Peer Coaching in der Gesundheitsdienstleistung
Kollegiales Lernen als Wirkfaktor zur Entwicklung der Führungskultur

Die Anforderungen an Führungspersonen im Gesundheitswesen nehmen stetig zu. Gleichzeitig ist es immer schwieriger Führungspositionen im Unternehmen zu besetzen.

Um die anstehenden Herausforderungen im Gesundheitswesen bewältigen zu können, ist

es für Unternehmen von grosser Wichtigkeit, dass das Kader als Team zusammenarbeitet

und eine gemeinsame Führungskultur lebt. Nebst Führungs-, Fort- und Weiterbildungen bietet das kollegiale Lernen eine weitere Möglichkeit, die Interprofessionalität zu fördern. An diesen Treffen können konkrete Führungserfahrungen aufgegriffen werden und ein

gemeinsames Lernen wird dadurch möglich. Die Autorin untersucht, ob die Einführung eines Peer Coachings für Führungskräfte im Gesundheitswesen sinnvoll ist und der Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses entgegenkommt.

Reorganisation des Altersheims des Bürgerspitals St. Gallen

Reorganisation des Altersheims des Bürgerspitals St. Gallen

Veränderungen begleiten alle Formen der Organisation durch ihren gesamten Lebenszyklus. Auch die Langzeit- Institutionen bedürfen aufgrund verschiedenster Veränderungsnotwendigkeiten und komplexer werdender Anforderungen geeignete Konzepte um diese Wandlungsfähigkeit zu gestalten. Dabei rücken neben steigenden Kundenanforderungen und gesetzlichen Regeln vor allem ökonomische Vorgaben in den Vordergrund. Um diese wandelnden Herausforderungen bewältigen zu können bedarf es der Schaffung neuer Strukturen. Mit Hilfe von Organisationsanalysen und Change- Management sind Organisationen in der Lage, ihre Zukunft immer wieder neu zu schaffen und zu gestalten. Organisationen können mit dieser Form der Organisationsentwicklung Veränderungen frühzeitig erkennen, Verhaltensweisen anpassen und dadurch pro aktiv ihren Fortbestand zu sichern.

Entwicklung einer Balanced Scorecard für eine 24-Stunden Spitex

Entwicklung einer Balanced Scorecard für eine 24-Stunden Spitex

Ein Ausbau zu einer 24-Stunden Spitex und damit eine Geschäftsfelderweiterung benötigt strategische Führung. Zur fokussierten Überprüfung dieser Strategie wird eine Balanced Scorecard entwickelt, basierend auf der Formulierung eines Wertangebots. Für die Perspektiven Prozesse und Kunden spielt die Vollständigkeit des Angebots, sowie dessen rasche Verfügbarkeit eine wesentliche Rolle. Kompetentes Personal wird als Schlüsselressource identifiziert. Eine Feststellung aus Fokusinterviews lautet, dass kein massgeblicher ökonomischer Nutzen zu erwarten ist. Es leiten sich drei Handlungsempfehlungen ab: die Durchführung eines Workshops mit dem gesamten Ka-der zur Erstellung eines differenzierten Value Proposition Canvas die Formulierung einer Road Map zur Einführung eines Nachtangebotes; eine Evaluation der Aufbauorganisation.